IDEO公司---全新的設計體驗

（左上圖 QuickCam，筆記本電腦攝像頭（羅技）     右上圖 Train，為多用途房間設計的靈活可變桌子（Vecta））

       美國最大的醫療保健組織Kaiser Permanente，于2003年制定了一個既能吸引更多的病患又可以減少開支的長期發展計劃。Kaiser擁有上百的醫療機構和醫院，并且認為他們應該大力重建或修整其中的許多家。Kaiser找到加州的IDEO設計公司求助。Kaiser并不知道它即將踏上一個有趣的自我發現的旅程。這全靠IDEO的新奇方法。從一開始，Kaiser的護士，醫生，設備操作人員與IDEO的社會學家，設計師，建筑師，工程師組成一個觀察小組來觀察病人在接受醫療檢查時的狀況。有時候他們甚至自己扮演病人角色。
      他們共同的觀察有著某種令人驚訝的洞察力。IDEO的建筑師指出由于排隊等候過于漫長并且侯診室并不舒適，病人與家屬往往在接受檢查之前就已經變得相當煩躁。另外Kaiser的醫生和助手座位分開的太遠。IDEO的認知心理學家指出，有些病人，特別是老人孩子以及外國移民往往在就醫時身邊有家屬或者朋友陪同，但陪同者經常不被允許留在病人身邊，這樣使得病人感到痛苦，害怕和擔憂。IDEO的社會學家指出病人討厭這里的檢查室，因為他們必須在到處是可怕的針頭的環境里一個人半裸著躺上超過20分鐘不可以做任何事情。IDEO和Kaiser最后總結出，即便病人離開這里時恢復健康，但就醫的經歷確實是糟糕的。
    下面該做什么？通過整整7周和IDEO的共同研究，Kaiser意識到這個長期發展計劃并不需要花費重金建設大規模的建筑，而真正需要的是調查研究病人的體驗。Kaiser從IDEO學到，就醫應該像購物一樣――是一種可以和他人分享的社會體驗。所以提供更舒適的候診室和有著明確的指示牌的休息大廳；更大的可以容納更多人的檢查室，且配上可以保護隱私的窗簾，這樣可以讓病人感到舒適；為醫護人員設計專用的走廊，以提高其工作效率。“IDEO讓我們知道了我們要設計人的體驗，而非建筑。” Kaiser的手術室主任Adam D. Nemer說，“這些不需要很大的資金投入。”
     隨著很多公司不斷增強與顧客的接觸，IDEO的服務需求量不斷增長。一方面經濟環境上由數量經濟到選擇經濟轉變，另一方面大量市場分裂，品牌忠誠消失，這時候提升顧客體驗變得比以往更為重要。經過數十年的市場調查和群體研究，公司們意識到他們仍然并沒有真正了解他們的顧客，或者說怎樣最好的與他們產生聯系。

鎮定高效
      走進IDEO。這個350人的設計公司在Palo Alto，舊金山，芝加哥，波士頓，倫敦和慕尼黑都設有事務所。辦公家具制造商SCS擁有該公司股票的大部分，不過IDEO作為獨立的公司運營。通過設計工業標準，IDEO成就巨大，盡管2003年的收入6200萬美元對于很多其他公司來說是很少的。但它對于公司企業的沖擊比它的營業收入要大得多。IDEO擁有遍布全球的客戶名單，包括HPQ，AWE，雀巢，VOD，三星，NASA，還有BBC。大于一半的公司收入來自歐洲和亞洲客戶或是美國公司。
      IDEO1991年由David Kelley Design 和ID Two合并而來――前者于1982設計了蘋果電腦公司的第一款鼠標；后者在同年設計了第一臺筆記本電腦。這臺Grid筆記本電腦現在被收藏在紐約現代藝術博物館，Kelley于上世紀70年代在斯坦福大學工程系讀書，在那里遇到了Steven P. Jobs，Jobs后來把他的妻子Kc Branscomb介紹給Kelley，她是IBM的前任高級副總裁和Intel的CEO。ID Two由著名的英國交互設計師Bill Moggridge運營。這兩位創始人現在仍然與CEO Tim Brown共同掌控著IDEO。
      從創始至今，IDEO已經成為設計界的強大力量。在這幾十年中，它已經設計了數以百計的產品并且獲得了比其他公司都要多的設計獎項。在如日中天的90年代，IDEO名揚工業設計界，設計用戶友好界面電腦，PDA，以及其他高科技產品如Palm V（一種流行的掌上電腦平臺），Polaroid's I-Zone 照相機，Steelcase Leap 椅，Zinio 交互雜志軟件，均取得了成功。它還為寶潔公司的佳潔士牙膏設計了無需擠壓可站立的牙膏管，為歐樂-B設計了兒童牙刷。現在，IDEO正在將自己的服務重心從提供用戶產品設計服務轉變到提供用戶感受設計服務上面來，服務從零售業，銀行業到保健行業和無線通訊行業的各種公司。

（IDEO設計的數碼產品，簡潔而人性化 ）

      通過告訴全球的公司們怎樣改變他們的組織以關注顧客，IDEO已不再僅僅是一個設計公司，事實上，它已經成為傳統管理顧問公司如McKinsey, Boston Consulting, Bain的競爭者，管理顧問公司愿意把公司界看作一個商業學校棱鏡。現比較而言，IDEO是從人類學家，圖形設計家，工程師，心理學家的角度告訴客戶顧客的世界。“我從沒見過像他們這樣的，” Warnaco's Intimate Apparel 集團的會長，現已聯合IDEO與競爭對手Victoria's Secret Ltd 作戰的Tom Wyatt說，“他們擁有創造力又有戰略眼光，不激進但又熱情，他們冷靜但沒有高姿態。”
     IDEO的工作效率很高。因為公司要求客戶合作完成所有的用戶調查研究，分析，決定接下來的解決方案。當這個過程完成時，也無需再講解，顧客已經知道了該做什么，和怎樣快速的去做。與傳統咨詢服務公司不同，IDEO在計劃，工作，以及IDEO U（客戶定制教學程序）中將創新的過程與客戶共享。用他們自己的話來說，這是“資源開放式的創新”。“咨詢公司常常是過來， 然后離開，再回來時桌上多了厚厚一摞實施方案。” Kaiser'的Nemer說。和IDEO在一起，我們組合成團隊，肩并肩的工作。通過認真研究他們指導的方法，我們建立了自己的創新文化。

（IDEO基于使用體驗的研究，進行的界面設計與概念設計）

開闊的眼界
    IDEO并沒有自己的界定領域。看到IDEO的成功，管理顧問公司開始拓寬他們的服務范圍來獲得更多的顧客。其他設計公司也看好IDEO這塊服務的空間。位于 West Newton, Mass.的Design Continuum，位于Portland, Ore.的Ziba Design，位于芝加哥的Insight Product Development都在致力于理解客戶經歷。如Design Continuum，進行顧客清理習慣的研究，并幫助寶潔公司開展了十億美元的Swiffer拖把生意。“IDEO已經抓住了商業世界的想象力，” Carnegie Mellon設計學校的大學教育主任Craig M. Vogel說，“但是現在有些其他的公司做著相似的工作，將用戶研究轉變成產品和服務。”
   即便如此，IDEO依然在競爭中保有絕對優勢。在有時沉靜的商業世界后，仍然有一種類似信仰的東西存在。IDEO的客戶不僅僅是喜歡它，而是愛它。“我思考著他們的世界，”曾經與IDEO合作，為寶潔這個生活消費品巨人創造一種更具有創新性的文化的，寶潔公司的CEO，Alan G. Lafley說，“他們是一流的戰略家。”曾經委托IDEO為AWE的mMode服務進行重新設計的AWE的mMode服務部的副經理Sam Hall補充道，“這些人確實做到了，他們開闊了我們的眼界。”自從mMode服務于2003年11月重新啟動，訂戶翻了一倍，“我真心的愿意再次與他們合作。”他說，“他們是一個有趣的團隊。”
   有趣？改變公司文化是一件有趣的事？但是這正是很多公司執行者描述的他們與IDEO合作的經歷。與管理咨詢顧問進入公司有時候給人帶來的恐懼與厭煩相對比，IDEO帶來的是怎樣的感受呢？也許他使用的不同尋常的方法活躍了公司客戶――“頭腦風暴”，“行為映射”，“簡易的原型制作”，“深入探討”，“分散的組織”，“影子預示”，“做自己的顧客”。
    或許這就像與有趣的博學者一同工作――就像和有著兩到三種精深專業知識的人一同攀登山峰，去亞馬遜河畔獵鳥，騎自行車翻越阿爾卑斯山，而不是同B類大學畢業的人員組成的咨詢顧問公司合作。IDEO團隊的領頭者Ilya Prokopoff，畢業于美國海軍專科學校，取得歷史學學士學位，和建筑學碩士學位。他用舊汽車設計設備等，比如他那件1979年的Alfa Romeo Giulia Supe。
    公司經營者可能在實行IDEO方式時得到很多樂趣，這個訓練有素的設計公司已經形成了迅猛的5步驟來強調關注消費者。以一種不可思議的速度來進行著：頭腦風暴會議，通過實體模型進行可見的解決，運用技術來尋找創造性的解決方案。
     來看看它怎么運作的：一家公司帶著問題來到IDEO。它可能需要一個更好的產品，服務，或空間。IDEO會組織一個由客戶公司某些人員和自己的專家綜合組成的團隊。通常，IDEO會讓他們的最高執行者來扮演他們自己的顧客，比如讓食品商，服裝商在他們自己的零售店和網站上購買自己的商品，讓醫療部門的管理者到不同的醫院去感受就醫，讓無線服務的提供者分別使用自己的和競爭對手的服務。
     下一步是頭腦風暴。IDEO設計師，工程師，社會科學家和他們的們在一間房間里熱烈就一個給出的問題提出可能的解決方案。這是一種管理下的混亂――十幾個聰明的人研究問題，拋出自己的想法，將可能的解決方法寫在墻上的白板上。之后，IDEO的設計師將其中顯現出來的最好的概念做成研究模型。快速的模型生成也是IDEO的一大特點。在工作中，從切實的模型中來看創意要比僅僅從紙上看有說服力得多。IDEO用廉價的方式來制造模型――用蘋果公司的iMovies軟件來演示顧客體驗，用便宜的紙板來制作檢查室或試衣間模型。“IDEO關注的是切實地制造工作，而不是做藝術家。”美國Springtime荷蘭設計師聯盟CEO，Guru Tucker Viemeister說，“他們的公司客戶正是看重這點。”
      這種注重實效的態度就是睿智的CEO們更樂意與IDEO合作而不是那些僅注重外形的產品設計師們。生于俄亥俄州Barberton市的 Kelley，表示IDEO與很多客戶分享“美國中西部的價值”。Kelley曾在斯坦福大學學習工程學，現在在那里從事教學，任Donald W. Whittier 機械工程名譽教授一職。他在1954年的一項調查中往返于IDEO Palo Alto事務所和斯坦福大學。“它關注確實性，關注解決方案，而不是式樣。”
     一些公司把他們最優秀的員工送到IDEO去，來拓寬他們的思想。寶潔公司的CEO Lafley將向他直接匯報工作的人，即他的遍布全球的40個分公司的管理者，送到舊金山的IDEO進行為期一天的觀摩。IDEO果斷決定讓他們去體驗購物。目的是讓這些執行者理解消費者的購物體驗，從而可以有針對性地創新。Lafley所帶的小組去購買音樂，先是在一家小而簡陋的音樂商店，然后去一家大的音樂零售商店，最后是在線購買。IDEO的成員與他們一同前往購物來分析各種體驗。其他的寶潔公司經理與窮人一同去購物，這樣他們會更好的理解他們的商品在第三世界國家消費者那里是被怎樣的看待。
       IDEO與寶潔公司的戰略合作關系開展得十分深入。通過每周一次進行車間指導和每月一次在Palo Alto的指導，寶潔公司的管理者們學會了如何觀察，如何開展頭腦風暴會議，如何進行原型制造和研究，還有如何快速執行指令。CEO Brown與General Motors的Robert A. Lutz還有其他設計主管人員一同坐在寶潔公司的設計板前。 IDEO已經幫助寶潔公司建立了一個名為“體育館”的創新中心，在那里寶潔的職員可以接受IDEO的創新教育。“他們開闊了我們的眼界，創造了新的工作方法，”寶潔公司設計創新和策略部門的副經理Claudia Kotchka說，“他們用我們永遠想不到的方法來解決問題。
      像一家法律公司一樣 ，IDEO的成員在不同的領域有專攻。“TEX”――可用技術體驗――目的是讓剛出現的只有少數先鋒使用的高科技產品進行重新設計，以便使用者擴大到大量的顧客。IDEO與Palm V的成功合作促使AT&T無線前來為它的mMode客戶無線平臺求助。AT&T于2002年啟動了mMode服務，這個項目可以使AT&T無線電話用戶在手機上收發郵件和即時消息，玩游戲，找到當地的飯店，上網瀏覽新聞，股票信息，天氣信息，以及其他信息。技術上的一切已經就緒，但是前來登記使用的用戶很少。“我們委托IDEO來重新設計界面，以便于像我媽媽一樣對網絡不熟悉的一般的客戶可以用手機來了解到天氣信息，或者知道在哪兒購物。” mMode的霍爾說。

（純白色調，簡約時尚的個人娛樂數碼產品）

過多的點擊
     IDEO的游戲計劃：它立刻將AT&T無線的管理者帶入舊金山進行的一個實際的搜尋活動中來，以顧客的視角觀察世界。IDEO讓他們去尋找某張可能只在一個小唱片店有售的某張拉丁歌手的CD，一家出售自己品牌的布洛芬的叫做WAG的店，一張陶器倉庫的目錄。他們發現用他們的mMode服務來找到這些太難了，不如用報紙或者直接打電話詢問。IDEO和AT&T的團隊還來到AT&T無線服務商店，錄下人們使用mMode的情景。他們看到顧客找不到他們想要的網頁。這需要很多步，點擊很多次。“即便是十幾歲的年輕人也很難操作。”  IDEO 的TEX研究部門的帶頭人Duane Bray說道。
       經過幾十次的頭腦風暴會議和多次的原型制作，IDEO和AT&T無線的人員一起開發了一個新的mMode無線服務平臺。打開的頁面上以“我的mMode”作為開始頁，組織結構就像網頁瀏覽器的收藏夾列表，可以在一個界面中管理。使用者可以在網站中做個性化選擇，比如ESPN或者索尼圖片娛樂，鈴音。所有的信息在兩次點擊內到達。
     mMode的頁面導航允許人們列出5個地方――飯店，咖啡館，銀行，酒吧，和零售店，全球定位系統探測器可以在全美范圍內辨別出它們。另一種特色是它可以找出最近的5個在接下來的一小時尚有余座的電影院。還有My Locker功能，可以讓用戶利用AT&T無線服務儲存大量的照片和鈴聲。整個設計過程只持續了17周。“我們被結果震驚了，”霍爾說，“我們與青蛙設計，Razorfish，還有其他的設計公司聯系過，他們認為這是一個需要精彩圖片的網頁設計工程。IDEO則知道這需要改進使用感受。
      IDEO服務得最多的是醫療機構，大約占它的收入的20%。除了與Kaiser Permanente有著長久的合作關系，與位于明尼蘇達州Rochester的梅奧門診部，位于密西西比州Bridgeton的SSM DePaul健康中心，South Bend的 記憶醫療保健系統等等都有過合作。他們發現醫療服務的提供者傾向于技術與藥物上的投入。然而，病人更關心的是服務與信息。
       IDEO創意部門的總管Fred Dust，在DePaul的急診室觀察了數小時。他看見病人們總是很焦慮，不僅僅是因為病痛，更多的是因為不知道他們什么時候接受治療。Dust建議在急診室裝上一個簡單的監視裝置，來讓病人們知道他們什么時候治療。

（IDEO設計的醫療產品與數字產品，奇妙的曲面成為設計的趣味中心 ）

“陪同購物”
       讓人驚訝的是，很多從醫療行業的實踐中學來的經驗在零售業也同樣適用。就像醫療服務是一種可以讓人分享的體驗，購物過程也一樣。Warnaco公司的Wyatt在面對很多競爭對手的時候來到IDEO求助。Warnaco正處于不利的階段，因為它的產品女性貼身內衣，在百貨商店銷售，而不是在自己的專賣店里。“顧客在百貨商店里購買我們的商品時享受不到美好的購物感受，我們必須使百貨商店更吸引人，” Wyatt說道，“我們找IDEO來幫助我們，因為他們為很多醫院，全球定位系統還有Prada進行了改善購物體驗的設計服務。”
     Warnaco和IDEO對八位婦女進行了“陪同購物”。他們同時暗訪了三個城市的百貨商店來了解女性貼身內衣的購物體驗。結果是：女性消費者十分不喜歡購買Warnaco的產品。當她們進入商店，找不到女性內衣區域。找到區域以后，又找不到自己的尺碼。試衣間太小，容不下陪伴購物的女伴，而且附近沒有供人坐的地方。這樣的購物體驗就像Kaiser醫院里的焦慮難受的病人一樣，十分糟糕。
   在18周內，IDEO和Warnaco共同致力于問題的解決。他們設計了帶有大更衣室的新式的百貨商店銷售區域，有著供夫妻或朋友私聊的休息區，有導購人員，并且推出時尚的商品供選擇。現在，Warnaco正與百貨商店共同忙碌著來實施這些設計。
    在90年代的繁榮時期，IDEO約35%的收入來自于設計產品和網絡服務以及其他項目。在2002的頂峰時期，IDEO創造了大約7200萬美元的年收入。科技開放打破了這個商業模型，2000年，Kelley將IDEO歐洲部和倫敦事務所的總經理Brown升任為CEO。2004年，Brown將IDEO組織成一個專業的實施或技術領域顧問公司。“通過實踐，你可以與你的客戶用合適的方式溝通，” Brown說，“我們可以關注他們更寬廣的需要，提供他們更有效的服務。”
      IDEO也許遇到過挫折。它那對于滑稽的時新行話的傾向有可能使傳統的CEO們卻步。很多公司守舊類型的管理者可能不喜歡IDEO的快步伐，開放自由的方式。“寶潔公司第一批與IDEO合作的人員驚恐的回來了，”寶潔公司的Kotchka說“他們說，‘那些人沒有做事的步驟。’”我們后來看到了，他們其實有步驟，只是與我們的不同而已。
     盡管，或者說是正因為IDEO這種打破舊規的方法，它的意識形態得到認同者的追隨。斯坦福大學作為一個跟進者，出資3500萬美元幫助它建設一所設計大學來匹配斯坦福這所著名商業大學。斯坦福的商業，工程，社會科學，以及藝術學教授會在那里任教。聽起來與IDEO很相像，如果設計大學的學生們足夠幸運的話，他們甚至可能得到與IDEO客戶們一樣的多的樂趣。