蘋果與宜家：以用戶為中心不會產生突破性創新

文：Jens Martin Skibsted /Rasmus Bech Hansen 公司應該主動引導他們的用戶，而不是被用戶引導。

顧客就是上帝。這句話被當做準則不斷重復：公司必須以用戶為中心。但是有一個問題：這樣做沒有效果。這是事實：大品牌引導用戶，而不是被用戶引導。

蘋果和宜家的方式

拿Apple來說，問到一些在蘋果設計組工作的人關于對以用戶為中心的設計的看法。他們的回答怎樣呢？“It’s all bullshit。那些熱鬧的氛圍創造出來是為了讓咨詢顧問們有口飯吃，給那些沒安全感的管理者們一些虛偽的安全感而已。在蘋果，我們不會浪費時間去咨詢用戶，我們通過創造我們深信用戶會非常喜歡的偉大產品 來塑造我們的品牌。”

宜家也有同樣的信仰。通過和宜家的全球品牌和設計總監們近距離接觸，我們發現，在宜家，一個不成文的哲學就是：“We show people the way（我們展示給人們如何去做）。”宜家的設計師不會通過用戶調研來創造他們的產品。當問到這是為什么時，他們回答“我們試過，沒用。”

誠然，蘋果和宜家都不會公開的這樣說，因為他們是兩個（從設計角度來講）非常接近的公司，而且挑戰用戶中心論將會招來冒犯顧客和設計社區的風險。

也是由于沒有人站出來反對，這種以用戶為領導的錯誤觀念才會傳播開。

貫穿的理念

如果公司不能聽用戶的，那又該聽誰的呢？最好的品牌都被一股理念所引領，那就是一個清晰的世界觀、一類獨特的創造價值，以及一種能夠讓他們獨一無二 絕不受用戶調研所影響的文化。

他們定義自己的規則，這種理念必須排在第一位。無論是代理商、設計師、小組、機構或者設計總監，都必須清楚而徹底的把它貫徹到整個項目中。

標志性產品

在那些無與倫比的世界標志性產品中，能找到同樣的道理。這些產品分為3類，沒有任何一類是由用戶驅使的設計而誕生的。

民主型

他們也叫做“遲緩”型。這些產品經過很長的時間才變為一個標志，他們通常有平實簡單的設計，用于滿足特定的功能，如文件夾、茶包、削皮器和信箱，他們的功能價值都大大于審美價值。隨時間流逝，用戶開始依賴于它們，甚至這些產品擁有了如此大的意義以至于開始獲得文化貨幣以及更深層面的內涵。這些民主型產品常常能輕易的獲得。

設計型

就是一種非常熟悉的產品，像椅子汽車這類由外形占主要地位的，經過一個創新的設計擁有了與原始物件不同的樣貌的產品。對于這類產品，大眾最初的反應通常是消極的，抱怨這件東西看上去很怪異；但過段時間，人們接受了改變就會喜歡上這種個性化的產品。它獲得文化的認可，成為一種象征。 Hans Wegner （非常有中國明代家具設計風格）的Y-Chair和the Aeron chair都是事后其設計才被接受的典型例子（貌似iPad也是吧）。

消費型

消費型可能是熟悉的產品或者像設計型一樣提供熟悉的功能，但是通過設計使它們成為了本質上的全新產品。它們打開新的市場創造新的需求――就像寶麗來相機、索尼隨身聽、便攜攝像機、黑莓手機以及iPod。

Hans Wegner 、Y-Chair 傾聽用戶為何有害？

可是 基于用戶的需要就不能創造出完全徹底的新產品嗎？為什么最有創造力的品牌卻不太在乎用戶的需要？

用戶調研不能預測未來需求

對于一些不存在的新東西的需求是完全不能預料的。在他們使用之前，就連用戶自己也不知道是否會喜歡這樣一個產品（也許 有些東西只有在使用了幾年之后才有體會）。所以對新東西的需求是不可預知的。

世界在未知中探索前行，影響深遠的事件，包括消極和積極的：9.11、次貸危機或者社交媒體的爆炸性崛起。這些事件徹底的改變了世界，然而他們都沒有被預料到――也許非常少的人能瞥見一眼未來，但大多數人是毫無準備的。對于新產品和新品牌也同樣如此――你不能預見什么能成功。

這對于商業領袖來說是非常可怕的想法，但好消息是有辦法去處理它。所有的創意產業都是依賴于不斷推出全新的產品。并且音樂、電影、印刷和時尚產業已經嘗試著在難以預測的茫茫大海之中 通過不斷推陳出新的試探 找到穩定的港灣。

他們學會了雇傭全世界最好的最有創意的人（不論是導演、音樂制作人還是作家），努力工作，加速產品抵達市場的過程。

用戶中心論扼殺創新

你能想象斯皮爾伯格從緊鑼密鼓的用戶調研開始一部全新的電影拍攝項目嗎？這就是斯皮爾伯格以及所有別的極度有創意的人為什么不以用戶為中心進行工作的原因。以用戶為中心的過程是一個線性的有理性創造過程，那就是為什么它如此受到管理者們的青睞。

但是根據對成功創意展示的研究，創造新事物是一個混沌的、不可預知的、復雜并且非常非常困難的過程。最重要的一點，它是少數極有天賦的人才的想象 加上額外的努力的結果。如果他們必須從大量的用戶相關知識開始一個創意過程，那么這些創意人將會感到限制、無趣而沒有靈感。他們的靈感來自于多樣的元素，是非常個人化的。

創造一個公式準則絕對是白費力氣，它并不能誕生真正的新東西。

以用戶為焦點使公司錯過具有突破性的創新

聚焦于用戶會導致公司增加一些代表性的使得產品更加昂貴和復雜的創意，而且諷刺的是，從長遠來看，變得更不便于使用了。

徹徹底底的創新代表著市場利潤增長表現強勁，然而大量顧客（至少一開始）并不喜歡這樣的改變。如果一個公司的抉擇基于對用戶的調查，他們得出的結論將會是徹底的創新是難以企及的。這常常也說明公司錯過了新的市場增長，最終他們的生意便會萎縮。

同樣的邏輯可以運用于品牌化。一個公司進行品牌化時，針對他們的投入 總是希望獲得小小的增長。在短期內，小小的改變就會討得他們用戶的歡喜。長期來看，它表示一個大品牌正在崛起，通常規模會更小，但卻是一個可以改變整個業界的更有創意品牌。

用戶引導的設計導致千篇一律

縱使用戶調研是有用的，它讓你不是完全的去冒險。縱使非常高級的用戶調查現在還被廣泛的接受。大多數公司會實施調查研究，然而他們有進行的客戶調研你們也有。因此，基于研究結果的產品策略會趨于相似于各自的競爭對手。結果就是如同茫茫海洋一般的千篇一律。

這不僅僅是理論上的而已――大多數產業的特點中都有非常相似的產品和品牌定位，一部分就是因為公司聽信用戶太多了。品牌化是要做到真正與眾不同，是為了脫穎而出。用戶中心論卻相反，導致了同質化。

品牌是時候站起來重新相信自己了。